Как известно, чтобы сокращать издержки их необходимо контролировать. А значит, нам необходим управленческий учет. Причем построенный не на бухгалтерском учете или исключительно по функциям (отделам), а по месту возникновения затрат.
Например, если отдел маркетинга настаивает на перекомплектации заказа после так называемого deadline, то затраты на перекомплектацию ложатся на инициатора, то есть на маркетинг. После чего такой инициатор начинает задумываться и о затратах.
Чтоб такой стимулирующий инструмент заработал, необходимо наладить управленческий учет на уровне операций с определенной степенью детализации. Такой инструмент называют Функционально-стоимостной анализ (или activity-based costing). Он основан на классическом функциональном бюджете, а затем затраты распределяются на товары, процессы, на поставщиков и клиентов. Все зависит от той степени детализации, которую выбрала для себя компания.
Основное преимущество функционально-стоимостного анализа заключается в том, что мы можем контролировать реальную себестоимость товаров или процессов, и соответственно управлять этими параметрами. Основной же недостаток – это затраты на сам анализ. Поэтому, как правило, данный инструмент применяется в компаниях, в которых уже маржинальность не та, что раньше (то есть, когда реально деньги начинают считать), и когда готовы к описанию процессов и их формализации.
Кроме того, данный метод можно использовать локально, для обоснования экономической целесообразности тех или иных решений, например при оптимизации процессов.
- Войдите или зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии
