Московский метрополитен и Теория Ограничений Систем (ТОС)

Прошлая моя запись была посвящена московским «пробкам», сегодня же хотелось бы «спуститься под землю» и посмотреть, как обстоят дела там. Московский метрополитен в цифрах:

• в среднем 6,5 миллионов пассажиров в день с пиками до 9 миллионов;
• более 600 километров железнодорожных путей;
• 182 станции;
• 633 эскалатора;
• более 36000 сотрудников;
• выполнение графика движения - 99,98%.

Я искренне восхищаюсь теми людьми, которые столь успешно руководят таким большим и сложным технологическим комплексом, но, к сожалению, «пробки» есть и там…

Причём руководство метрополитена чётко выделило причину человеческих «пробок» под землёй — это эскалаторы. В терминологии Теории Ограничений Систем (ТОС) эскалаторы являются «бутылочным горлышком» метро — в результате, в часы пик они не справляются с пассажиропотоком, и перед ними образуются пресловутые «пробки»… По правилам ТОС такие узкие места надо «расшивать» — увеличивать их производительность за счёт использования одной из практик ТОС — это сразу повышает пропускную систему всей системы. И руководство метрополитена рассмотрело два возможных варианта решения этой проблемы.

1. Замена стандартных эскалаторов на более современные, которые при той же ширине ступеней, будут занимать меньше места в тоннеле перехода, а, значит, их можно будет установить больше: вместо двух — три; вместо трёх — четыре; вместо четырёх — шесть. В результате, количество пассажиров, которые они смогут перевозить — значительно увеличится. Недостатком этого метода является высокая стоимость замены каждого эскалатора, умноженная на большое количество самих эскалаторов, да и быстро произвести такую замену везде, где надо, не получится из-за сложности таких проектов.
2.  Строительство новых переходов и даже линий — данное решение позволит не только разгрузить текущие переходы, но и улучшить топологию метрополитена, а значит, сделать поездки более быстрыми и комфортными. Но совершенно ясно, что данное решение ещё дороже и дольше в реализации, чем первое.

Именно поэтому после тщательного рассмотрения и оценки обоих методов руководству метрополитена пришлось отказаться от них по причине чрезвычайной дороговизны — в результате, всё осталось — как есть.

А давайте, посмотрим на сами эскалаторы и подумаем, что можно с ними быстро сделать без серьёзных вложений, чтобы, если и не решить проблему, то хотя бы поменять ситуацию в лучшую сторону.
Как мы знаем, ступени эскалатора достаточно широки, поэтому на каждой может стоять два человека. Однако люди встают только справа, так как слева должен оставаться проход для тех, кто по эскалатору идёт пешком. И вот тут мы наблюдаем ужасные потери в пропускной способности эскалатора. По сути он работает на половину мощности, так как большинство пассажиров предпочитают на нём ехать, вместо того, чтобы по нему идти. В результате вместо ускорения общего движения за счёт пассажиров, идущих по эскалатору дополнительно пешком, мы имеем замедление общего движения за счёт работы «бутылочного горлышка» вхолостую на 50%… Кстати, те, ради кого всё это затевалось, — желающие быстро пройти — вынуждены стоять в общей очереди на эскалатор, так как «пробка» полностью закрывает подход к нему! В результате, они теряют больше времени, чем если бы вместе со всеми ехали стоя.
Решение после данного разбора — очевидно: надо закрыть левую часть эскалатора для прохода, чтобы на ней люди тоже ехали стоя. Это увеличивает проходимость эскалаторов почти в два раза без каких-либо капитальных вложений!..

Вам понравилось? Но это был пример только одной из практик ТОС, — есть и другие. А ведь любое предприятие — это система материальных и информационных потоков, сложение которых даёт в итоге поток прибыли. И если вы хотите увеличить этот поток, то зачастую можно это сделать без капитальных вложений — исследовав в совокупности процессы, из которых он состоит, с точки зрения их пропускной способности, найдя «бутылочное горлышко» и «расшив» этот процесс.

З.Ы. Кстати, решение из моей прошлой записи позволит снизить нагрузку и на метрополитен, а значит, частично решить проблему и подземных «пробок» — так комплексные решения причин, а не следствий, позволяют системно влиять на ситуацию, а не реагировать на постоянно возникающие проблемы.