Закупки и снабжение

В нашей компании только один специалист по закупкам, но объем работы очень большой – запчасти к технике, при парке более 5000 единиц. Специальных программ нет. Проблема в том, что этот сотрудник не успевает чисто физически постоянно делать спецификации к договорам, а на каждую закупку нужно сделать спецификацию и подписать ее… Получается 20 контрагентов и 20 предприятий – это 40 договоров, и к каждому договору постоянно приходится делать спецификацию и согласовывать с начальством. Плюс надо контролировать постоянно всё ли то, что надо, поставил поставщик. Есть выход?..

Даже если вас «съели», у вас остаётся как минимум два выхода. Соответственно, ваши два выхода – это экстенсивный и интенсивный пути развития. Экстенсивный – это когда рядом с этим специалистом по закупкам появляется ещё один такой: до 2-3 человек объём работы, который они смогут выполнять без руководителя, будет расти пропорционально, потом начнётся снижение. Интенсивный – это когда появляется хоть какая-нибудь программа, которая освобождает вашего сотрудника от рутины, соответственно, он сможет продолжать в единственном лице выполнять все необходимые функции, даже при увеличении объёмов работы. Ещё не помешает изучить, на что больше уходит работы: на составление спецификаций или на их согласование с руководством – возможно, что ключ к большей эффективности зарыт под одним из этих пунктов.

Для контроля же выполнения поставщиком достигнутых договорённостей я настоятельно рекомендую такую схему: по каждой ожидаемой поставке в учётной системе формируется документ заказа поставщику, где указывается номенклатура, которая должна быть поставлена, количество и цена по каждой позиции, а также ожидаемая дата поставки. Когда товар приходит, и принимается на складе, то приходные накладные, заводимые в эту же учётную систему, подвязываются к этому документу заказа. Поэтому если расходятся наименования позиций, или цена с количеством в приходной накладной больше, чем по заказу – то это сразу становится известно, так как учётная система сразу об этом информирует пользователя. Когда же все поставки по заказу осуществлены, то строится отчёт по недопоставленным позициям – из заказа вычитаются все подвязанные к нему приходные накладные и выводится разница – в идеале она должна быть нулевой. Плюс автоматически, по достижении даты ожидаемой поставки, учётная система выводит данные по недопоставленным позициям заказа. Соответственно, вы разбираете только ситуации, когда учётная система сообщила, что у вас есть несоответствие – причём это может быть и ошибка приёмки на складе, и ошибка заведения в бухгалтерии, и потерянные документы, и пересорт или недопоставка у поставщика. Но вы занимаетесь этим вопросом только, когда есть какие-то проблемы – когда проблем нет, вы ему вовсе не уделяете своего времени и внимания. Этот документооборот полезен и тем, что, если сотрудник, сделавший заказ, заболел, уволился, умер, – вы не оказываетесь в вакууме, и спокойно продолжаете мониторить поставки.

Наша компания продаёт товар оптом.

Основным критерием эффективности работы закупок является оборачиваемость запасов, по которой и премируются конкретные сотрудники.

Но мы отдыхаем в субботу-воскресенье и в новогодние праздники, а розница-то нет, она работает, продаёт.

Соответственно, она закупит у меня перед самими этими праздниками на порядок больше.

То есть в итоге по оборачиваемости будет перекос в итогах.

Что делать? — Мне предлагают рассчитывать оборачиваемость только по рабочим дням.

Как можно реализовать организационную структуру и разделение функций между сотрудниками отдела закупок?