Блог

Что происходит в компании с сервисом? Как он измеряется? Кто устанавливает стандарт?

Есть не так много отраслей, в которых на данные вопросы могут дать ответ четко, в которых рынок диктует уровень логистического сервиса. А значит и уровень затрат.

Что же происходит в остальных отраслях? А вот что. Маркетинг осваивает грандиозные бюджеты на продвижение товара на рынок. А рынок потом остается недоволен, так как логистика не обеспечила сервисную составляющую.

Как знают многие логисты, некоторое время назад Беларусь, Казахстан и Россия — создали Таможенный союз стран ЕвроАзЭС. И пока политики спорят о необходимой скорости интеграции, бизнесмены ищут способы заработать на новой ситуации, а простые люди ждут, чем всё это закончится, я на себе испытал его действие…

Периодически совершаю для себя открытие, что оказывается не все люди на Земле разбираются в логистике и управлении цепями поставок так же хорошо, как мои коллеги, клиенты, партнеры. То есть те, с кем я очень плотно взаимодействую ежедневно.

Вот на этой неделе прошел семинар «Закупки и снабжение. Проблемы? Решения!». И, пожалуй, одной из самых горячих тем оказалась как раз степень централизации закупочной деятельности.

Кто должен выбирать поставщиков? Как управлять запасами в филиалах? Как вести номенклатурный справочник? И много других актуальных вопросов нам с группой удалось обсудить. И, в общем-то, пришли к выводу, что самый оптимальный вариант – это частичная централизация.

Мы часто наблюдаем чрезвычайно низкий уровень управления достаточно крупными компаниями. Зачастую ими руководят люди, во-первых, с устаревшим багажом компетенций, во-вторых, с крайне примитивным отношение к управлению персоналом, и, в-третьих, нередко просто психически не адекватных.

И, тем не менее, их бизнес развивается достаточно успешно на российском рынке.

Как Вы считаете, в чём причина?

Раньше меня всегда ставил в ступор этот вопрос. Ну как объяснить потенциальному клиенту, что в зависимости от сложности проекта, величины компании и специфичности бизнеса — цена варьируется не в разы — а на порядки? При этом все мои вопросы он воспринимает как попытку прощупать его и понять, сколько с него можно «содрать», — хотя я их задаю совсем с другой целью — мне надо оценить трудоёмкость ожидаемого проекта и, вообще, его осуществимость и полезность для этого клиента в данной ситуации. Но недавно я узнал чёткий и быстрый ответ на этот вопрос…

Как известно, чтобы сокращать издержки их необходимо контролировать. А значит, нам необходим управленческий учет. Причем построенный не на бухгалтерском учете или исключительно по функциям (отделам), а по месту возникновения затрат.

Например, если отдел маркетинга настаивает на перекомплектации заказа после так называемого deadline, то затраты на перекомплектацию ложатся на инициатора, то есть на маркетинг. После чего такой инициатор начинает задумываться и о затратах.

Еще в 2009 году, когда прошла волна сокращений, у меня были надежды на качественный скачок производительности труда. Но массово это не произошло. Людей тогда сокращали активно, а процессы оставались такими же. Только прежний объем работ ложился на плечи меньшего количества сотрудников.

Те же компании, которые действительно были заинтересованы в росте производительности труда, занимались оптимизацией процессов повсеместно, не только на складе или в другом отделе, связанном с логистикой.

У одного моего любимого клиента вот такая ситуация случилась.

Объем производства растет, объем поставок сырья растет, склад с приемкой груза не справляется. Очередь перед складом до 5-ти дней.

Ничего не напоминает?

И вот зона приемки уже работает круглосуточно, и процессы приемки уже вылизаны до минут. А склад все еще не в состоянии принять необходимый объем.

На самом деле, при проектировании склада, а точнее зоны приемки, не учитывался объем производства (соответственно и объем грузовой работы).